News Stand

a collection of articles written by Customer Focus consultants

4.png

Si viceversa…

La intrarea in aproape orice companie se poate citi pe un perete o declaratie de genul: „Aducem valoare clientilor nostri”, „Clientul este numarul 1” sau „Ii incantam pe cei pe care ii servim”.

Maine, cand intrati in organizatia voastra, cititi cu atentie ce scrie pe pereti, in lift sau pe materialele voastre. Daca nu gasiti nimic, deschideti pagina de web. Daca nici acolo nu sunt astfel de declaratii, vor fi in curand. Cititi cu atentie si intrebati-va daca ceea ce este scris despre servirea clientilor se afla si in inima voastra, daca credeti 100% si daca, in fiecare zi, va ganditi cum sa ii incantati pe cei pe care ii serviti.

Daca da, sunteti fericiti, va simtiti bine in organizatie, abia asteptati sa va treziti dimineata ca sa mergeti la serviciu. Daca nu, daca munciti sub deviza „is just a job”, inseamna ca nu faceti nici un extra-efort, pentru ca nu merita.

Raspunsul sta in cultura de organizatie, un subiect greu de inteles, aplicat, schimbat si foarte usor de ignorat.

Am observat ca lumea fuge de acest subiect. Si cred ca stiu si de ce: nu ai nici un control asupra lui. Ai control asupra cifrelor, obiectivelor, procedurilor, dar, aparent, nici un control asupra culturii de organizatie. Mai bine faci un rebranding decat sa intri in zona cetoasa, plina de necunoscut, a culturii de organizatie.

Confruntandu-se cu actuala criza, multi lideri pun strategia si controlul pe primul loc, crezand ca in acest fel au garantia rezultatelor.

Oare ce ar fi bine sa facem mai intai? Sa fim atenti la strategie (management prin obiective), la control sau la cultura de organizatie?

Sa ne amintim de faimoasa expresie a lui Peter Drucker, „Cultura de organizatie mananca strategia la micul dejun” (Culture eats strategy for breakfast). In 1954, acelasi Peter Drucker populariza pentru prima data in cartea sa, „The Practice of Management”, binecunoscutul concept „management prin obiective”. Sa ne intelegem: nu sustin nicidecum ca strategia si controlul sunt neimportante sau ca managementul prin obiective este desuet, ci doar ca e nevoie sa construim o cultura de organizatie care sa ne ajute sa ducem la indeplinire strategia si sa ne indeplinim obiectivele.

Cultura de organizatie si loializarea angajatilor

Richard P. Finnegan sustine in cartea lui, „Rethinking Retention in Good Times and Bad Times”, ca cea mai importanta calitate a unui manager este increderea pe care o poate transmite oamenilor. Angajații care nu au incredere in managerii lor sunt tentati sa plece. Increderea este ingredientul principal al culturii de organizatie, pentru ca are rang de valoare, iar cultura de organizatie inseamna valori si credinte puternice. Daca eu am incredere in seful meu, atunci il respect (alta valoare) si ma straduiesc sa fiu pe masura increderii lui. Daca el are incredere in mine, ma simt valorizat, ma dezvolt (alta valoare) si voi darui (din nou, valoare) foarte mult. Si viceversa…

Pastrarea angajatilor buni nu trebuie sa fie doar preocuparea directorilor de resurse umane. Eu as inclina sa cred ca nu trebuie sa fie deloc preocuparea lor. Cel mult, ei pot sa prezinte managementului cifre (rata retentiei), pot sa faca un studiu de satisfactie a angajatului sau o diagnoza de cultura organizationala si sa prezinte echipei de manageri seniori rezultatele. Mai departe, responsabilitatea retentiei este a managerilor. Fiecare cu retentia lui. Desigur ca, daca „mostenesti” o echipa care nu iti place, s-ar putea sa crezi ca esti scutit de la obiectivul „retentie”, ca poti sa-i dai afara si sa-i aduci pe altii care iti plac si pe care poti sa-i conduci. Dar asta poate face orice persoana care este investita cu putere. Greul este sa poti scoate rezultate de la oamenii pe care i-ai gasit acolo. Sa-i faci sa aiba incredere in tine si sa lucreze cu tine. Daca ii dai afara si ai o cultura de organizatie puternica, se va intampla ca in alegoria cu maimutele. V-o redau pe scurt. E posibil sa o stiti, avand in vedere ca e foarte cunoscuta.

Un grup de cercetatori a pus intr-o cusca cinci maimute, in mijlocul custii – o scara, iar deasupra scarii – o legatura cu banane. Cand o maimuta se urca pe scara sa ia banane, celelalte maimute erau stropite cu furtunul cu apa rece. Dupa o vreme, de cate ori o maimuta incerca sa urce scara, celelalte o bateau. Astfel ca nici o maimuta nu se mai urca pe scara, in ciuda tentatiei bananelor. Atunci, cercetatorii au scos o maimuta din cusca si au inlocuit-o cu alta noua, care nu stia regula. Aceasta s-a repezit pe scara sa ia banane, dar a fost trasa jos de celelalte si batuta. Maimutele din cusca au fost inlocuite pe rand cu altele noi, care nu fusesera niciodata stropite cu apa rece. Cu toate acestea, daca o maimuta incerca sa se urce dupa banane, era prinsa si batuta zdravan de celelalte. Daca ar fi fost posibil ca maimutele sa fie intrebate de ce le bateau pe cele care incercau sa se catere pe scara, probabil ca raspunsul lor ar fi fost: „Nu stim, lucrurile intotdeauna au fost asa aici…”

De curand, am fost la o intalnire cu un CEO strain care a condus multi ani filiala din Romania a unei corporatii internationale. L-am intrebat: „Daca maine ar trebui sa o iei de la zero cu o organizatie noua, ce ai face prima data?”. Mi-a raspuns, fara sa stea pe ganduri: „As evalua cultura de organizatie si mentalitatea angajatilor”. „Si apoi?”, am intrebat. „Apoi, as sti ce sa fac.”

Cultura de organizatie si serviciile

Sa le dam angajatilor un motiv pentru care sa le pese de clienti si de colegi, sa recompensam intotdeauna comportamentele dorite (este suficienta recompensa prin feedback), sa ne concentram pe munca de echipa si pe valorile care ne aduc impreuna (asta nu inseamna ca, daca facem un teambuilding, avem valori si echipa), sa ne preocupe retentia angajatilor in egala masura cu cea a clientilor.

Modul in care ne servim clientii si colegii este influentat de cultura de organizatie. Dar cultura de organizatie mai influenteaza si:

  • modul in care comunicam, ascultam si dam feedback;
  • modul in care lucram in echipa si ne ajutam unii pe altii;
  • modul in care ne asumam responsabilitatea, luam decizii si delegam;
  • modul in care acceptam si promovam schimbarea, inovam;
  • modul in care promovam si recompensam angajatii;
  • toate rezultatele pe care le obtinem, atitudinea pe care o avem…

Si viceversa…

Eduard TillSi viceversa…
Share this post

Join the conversation